为奋力完成2024年度公司发展目标，健全更加规范高效的考核机制，确保各项工作高效执行落地。4月12日-13日，金沙2004线路检测邀请了北大国发院EMBA客座教授，曾任华为亚太片区总裁战略助理、华为营销变革LTC第一任项目总监的付天学老师，开展名为《生命之美——变革领导力与高绩效团队》的授课。

培训会上，通过分组讨论、案例教学、实操演练的教学方式引导大家学习如何形成团队的凝聚力，如何去管理和领导好团队，如何提高团队的执行力与协作能力，增强员工的团队意识，有效发挥个人在团队中的作用，同时也让大家对公司的使命愿景、战略目标有了更清晰的认知。

金沙2004线路检测总经理卢浩杰在研讨会结束后更是发表了非常精彩、极具价值的个人感悟。卢总表示“企业每个阶段，都会面临着外界环境的变化，技术的迭代，竞争对手的不同，面临着新的挑战，以自身积极的变化应对外界的变化，才能支撑公司持续发展。而变革意识的转变，是支撑业务变革的关键”。
接下来，我们一起欣赏卢总是如何围绕着“正心，取势，明道，优术，践行，合众”这几个词，来进一步阐述指引我们改变意识及其重要性。
首先，正心，是企业核心价值观导向下是否能吸引一帮志同道合的优秀人才一起打天下。替天行道，吸引了梁山泊108将上了山。好的组织一定会建立清晰的价值主张、卓越的愿景、使命和价值观及经营理念，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。如北宋军事学者张预所说：“见义而行，不待命也”。价值驱动下执行，才是最强有力的执行。一个企业，有个好的愿景，使命和企业核心价值观，将指引着我们会走的更高、更远的事业高峰。此为一正。
其次，正心，即摆正心态，自我批判和自我否定，也是变革的内在动力来源。业务和流程变革的难度，有时会超出我们的想象。变革甚至会触及到组织价值观的调整甚至改变，从过去的以权力为中心到以客户为中心转变，这种文化层面的变革会影响着每个管理者的日常行为。通常，习惯、本位主义和权力是阻碍变革的“三座大山”。若想推翻这“三座大山”，企业的管理团队首先要培育变革意识和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力有充分的预期，不能因为一些噪音而摇摆和动摇。更重要的是要从主管自身做起，改变以往的管理风格和习惯，通过适配业务特点的流程和管理规则化逐步实现责任前移，强化一线作战团队人员的责任感和解决问题的能力和权力。这个一线团队不仅仅指一线的销售经理和技术服务工程师，也应该包括我们的研发工程师。
所谓取势，即在于顺应时代发展的趋势，能够懂得因势利导，俗话说叫懂得借势。持续二年多的俄乌战争，还没有结束的迹象，朋友圈里更是各种观点和争论，让很多愤青“忧国忧民”，指点江山。而优秀的企业则默默的在“攻城拔寨”，据了解某知名数字能源企业因为欧洲光伏业务需求的暴增，几乎提前完成了全年业务量，进而调整了年度规划目标和资源匹配。变动的全球格局，地缘政治带来的市场环境急剧变化，比如芯片行业，国产替代成为必然，西方体制下的优秀企业哪怕想跟我们的市场做生意，也面临着各种禁令，成为了中国发展巨大的挑战和威胁！危机，危中有机，对我们倒是个很好的机会，被动的去全球化趋势，反而非常有利于我们所处行业新格局的发展。我们的企业如果不紧跟行业趋势快速变化和需求发展，如果别的企业在大踏步前进，我们不积极进步的话，那我们将错失发展绝佳良机。这是一个充满机会的时代，也是一个大浪淘沙的时代。内外部环境的变化，给我们带来了压力和机遇，也让我们的思考如何更好迎接变革的需求。
明道，即在于懂得事物发展的最原始规律，万事万物背后的运行规则，也就是埃隆马斯克常常说的，实际上是亚里士多德贡献的“第一性原理”。业务流程和管理变革的本质是要实现全局最优，而不是局部最优，必然会与次优或局部最优产生冲突和矛盾，因为局部最优是因为来自各自利益相关人的本位主义。公司在发展过程中需要基于核心竞争力和资源优势确定公司的发展战略和控制点。在这个过程中，要持续的回答一下各种问题：谁是我们的客户？我们为客户提供什么产品和服务？我们的竞争优势是什么？其实，战略就是取舍，就是选择，这就是“要做正确的事情”。而为了做好战略的选择及执行落地，企业就需要配套的运营模式和管理体系，包括产品方向、业务模式、组织、流程和IT系统等进行相应的适配和持续优化调整。其中业务流程是运营管理体系的基础，流程决定了业务协同的效率和资源配置的成本。流程也是组织规划和设计的依据。更是数字化运营建设输入的过程和底座。高效、可控的业务流程可以持续满足客户经常变化的需求，这就是“正确的做事”。
“优术”很好理解，运用合适的科学的方式方法来达到自己的目标，再结合自身的优势，不断地实践，找到那个最合适自己的方法。每个时代都有每个时代的弄潮儿，但具有跨经济周期的卓越运营的企业寥寥无几，台积电、华为和三星等世界领导型企业，都是我们很好的标杆和学习对象，行业内，比如中颖电子、赛元、中微半导体和SMI等都是我们需要学习的标杆企业，他们是如何开发产品，如何建设质量体系，管控产品成本和质量？我们要树立好标杆，向优秀标杆对标，清楚我们的短板，进行及时提升和改进。相比“混圈子”，搞关系，对标和学习应该是我们作为企业经营管理者提升自我的首要选择。对标的目的是学习和吸纳，是博采众长，为我所用。通过对标最佳实践，向业界标杆企业学习先进的管理经验，达到快速学习成长的目的。对标会不断强化组织变革的动机。公司可以多维度的对标，公司内部先进部门对标，行业内最佳对标，跨界最佳对标等。公司内部对标有可以氛围纵向和横向对标。跟我们自己过去比，是否有进步，跟周边部门比，我们的差距在哪里？根据差距输出改进计划，也是一种进步，也是“变革”。行业内对标，更是比比皆是，但是否认真了解，虚心接受，这也是一个挑战。跨界的对标，更是能够让我们实现从“虫瞰”到“鸟瞰”的快速转变。
合众，独学而无友，则孤陋而寡闻。如果只是一个人闷着头不与外界沟通交流不联系而去学习的话，这样学习的知识广度是达不到的。就会造成个人的孤陋寡闻，我觉得这种观点是正确的，在现实生活当中有一句老话说的是三人行必有我师。人是社会关系当中的人，必须在社会交往当中学习他人的一些长处来弥补自己的不足，来发展自己。我们端到端业务流程建设中，必然涉及到不同业务模块、不同职能的同事，碰到不懂得，不会的地方，是必然发生的，那就要不耻下问，找同事学会，搞明白，才有机会真正理解业务中不同模块和控制点的关键问题所在，才能做好业务流程体系和管理体系的持续优化和改进，才能真正构建起高效的端到端业务流程和管理体系，对准业务和客户，最终支撑公司的战略落地，实现公司的卓越运营和高速有质量的发展。
践行，即大道至简，知行合一。我们都是对公司的美好未来充满期待，也希望通过自己的努力能够在公司的平台中，给公司带来优异的价值贡献，助力公司发展的同时，个人获得很好的价值回报（经验提升，待遇提高，职业发展等）。因此，我认为我们作为主管就要做到“天上人间”的境界，天上，即要站的高，看的远，要有顶层设计的思维，要有战略眼光，人间，就是也要接地气，手要低，要真正沉到业务的实际场景中去，能够有撸起袖子加油干的劲头。我们在业务流程和管理体系建设和变革过程中，通常会有一个共性问题：业务部门负责人游离于业务流程建设之外，成为旁观者或评判者，而不是责任者。这个问题其实是业务流程和管理体系建设中最核心的问题。其实，我认为一定要让最明白业务的人主导业务流程建设，只有这样，才能保证流程与业务策略、业务模式的匹配性，保证流程中组织资源配置的合理性，减少流程的执行阻力。以客户为中心的经营理念和价值观，不是挂在墙上让人欣赏的，而是要融入到公司的管理制度和流程设计中来，成为服务标准，成为业务规则的一部分。而且，暂时业务流程不好的地方，或没有业务流程的地方，更需要通过主动服务精神来补位。流程优化的过程实际上就是公司价值回归的过程。有了很好的价值创造导向，同时又有很好的践行，做到知行合一，才是流程的灵魂所在。
卢总精彩的感悟深深地感染着每一位芯邦人，为大家日后的工作和生活提供了宝贵的经验，同时鼓舞着大家在各自的岗位上奋楫扬帆、砥砺奋进。相信在张华龙董事长、卢浩杰总经理以及公司核心管理层的带领下，定能完成公司既定的目标，迈向全新的高度，成为行业的明星标杆企业。